Six Sigma kann die Kosten für die schlechte Qualität des Sterilisationsprozesses chirurgischer Instrumente erheblich senken und die Zufriedenheit des Chirurgen und des OP-Personals verbessern

Scientific Reports Band 13, Artikelnummer: 14116 (2023) Diesen Artikel zitieren

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Das OP-Management ist eine komplexe mehrdimensionale Tätigkeit, die klinische und betriebswirtschaftliche Aspekte vereint. Ziel dieser longitudinalen Beobachtungsstudie war es, die Auswirkungen der Six-Sigma-Methodik auf die Optimierung von Sterilisationsprozessen für chirurgische Instrumente zu bewerten. Das Projekt wurde im Operationssaal unseres tertiären Regionalkrankenhauses im Zeitraum von Juli 2021 bis Dezember 2022 durchgeführt. Das Projekt basierte auf der Analyse der Lieferkette für chirurgische Instrumente. Wir wendeten die Lean-Methodik von Six Sigma an, indem wir Workshops und praktische Übungen durchführten, die Prozesskette für chirurgische Instrumente verbesserten und die Zufriedenheit der Stakeholder überprüften. Das primäre Ergebnis war die Analyse der Sigma-Verbesserung. Im Jahr 2022 durchliefen 314.552 Instrumente diese Lieferkette und 22 OP-Prozesse wurden regelmäßig bewertet. Der anfängliche Sigma-Wert betrug 4,79 ± 1,02 σ und der endgültige Wert 5,04 ± 0,85 σ (SMD 0,60, 95 %-KI 0,16–1,04, p = 0,010). Die beobachtete Verbesserung wurde auf Kosteneinsparungen von etwa 19.729 US-Dollar geschätzt. Bezüglich der Personalzufriedenheit wurden 150 Fragebögen beantwortet und der Gesamtscore verbesserte sich von 6,6 ± 2,2 Pkt. auf 7,0 ± 1,9 Pkt. (p = 0,013). Unserer Erfahrung nach war die Anwendung der Lean Six Sigma-Methodik auf den Prozess der Handhabung der chirurgischen Instrumente vom/zum OP kosteneffektiv, senkte die Kosten für schlechte Qualität erheblich und erhöhte die Zufriedenheit der internen Stakeholder.

Six Sigma ist eine Methodik zur kontinuierlichen Prozessverbesserung, die in den 1980er Jahren bei Motorola entwickelt und anschließend erfolgreich auf verschiedene Prozesse1, in unterschiedlichen Kontexten und von vielen Fertigungsunternehmen2 angewendet wurde. Es besteht aus der systematischen Anwendung von Problemlösungstechniken, der konsequenten strukturierten Umsetzung von Verbesserungen und dem Einsatz von Prozessverhaltensstudien zur Aufrechterhaltung der Erfolge3. Es umfasst die systematische Erfassung und statistische Analyse von Daten, um einen bestimmten potenziellen Prozessoptimierungsspielraum zu verstehen und anschließend diesen Prozess neu zu organisieren, um ihn zu verbessern und so die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Im Kontext der modernen Komplexität ist der „Kunde“ jeder am Prozess beteiligte Beteiligte, von der nächsten Person, die das Zwischenergebnis eines Mikroprozesses innerhalb der Organisation nutzt (interner Kunde), bis zum Endbenutzer des fertigen Produkts ( externer Kunde)4,5. Diese Interpretation des Konzepts der durchdringenden Kundenzufriedenheit, die für die Erreichung der sogenannten „Gesamtqualität“ innerhalb der Organisation von Bedeutung ist, ist zentral in der Six Sigma-Philosophie und spiegelt sich in ihrer Methodik wider, die auf der SIPOC-Identifikation, also dem Klaren, basiert Identifizierung von Lieferanten, Inputs, Prozessen, Outputs und Kunden innerhalb jedes Mikroprozesses, aus dem der Prozess besteht6,7.

Eine der Grundannahmen des gesamten theoretischen Komplexes dieser Methodik ist die Interpretation der Prozessvariabilität als Hauptquelle für Fehler, Ineffizienz und schlechte Qualität. Die Variabilität soll daher so weit wie möglich reduziert werden, um das Risiko von Fehlern im Endprodukt oder der Enddienstleistung auszuschließen und es zu einem zuverlässigen, sicheren und leistungsfähigen Prozess zu machen. Um eine Prozessleistung im Hinblick auf ihren Irrtum zu verstehen, ist die Analyse des Mittelwerts oft nutzlos. Ein Mittelwert an sich kann den Industriestandards entsprechen, während ein Prozess noch viele Mängel enthalten kann (Abweichung vom Standard). Diese Mängel beziehen sich nicht ausschließlich auf das Endprodukt, da sie auf verschiedenen Ebenen und innerhalb jedes Mikroprozesses auftreten können, aus dem der Prozess besteht8. Um jedoch die Leistung eines bestimmten Prozesses zu verstehen, muss die absolute Gesamtzahl seiner gemessenen Fehler mit der Gesamtzahl der möglichen Fehler in Beziehung gesetzt werden. Letzteres ist, um es prosaischer auszudrücken, die Summe all der verschiedenen Arten, wie etwas schief gehen kann, auf allen Ebenen und im gesamten Prozess. Ein normaler Prozess kann aus Dutzenden oder Hunderten von Mikroprozessen bestehen, von denen jeder eine SIPOC-Struktur hat, die irgendwann in einem oder mehreren bestimmten Aspekten von ihrem Goldstandard abweichen kann, was möglicherweise wiederum Tausende verschiedener definierter Fehlermöglichkeiten verursacht als Chancen des Defekts9,10.

Die Six-Sigma-Methode interpretiert Qualität im Hinblick auf gemessene Fehler pro Million Möglichkeiten, definiert den Standard der Exzellenz als einen Prozess mit nicht mehr als 3,4 Fehlern pro Million Möglichkeiten (DPMO) und zielt darauf ab, durch die systematische Anwendung ihrer verschiedenen Werkzeuge und der Definition Folgendes zu erreichen: Ansatz zum Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren (DMAIC), um diesen Standard zu erfüllen. Der Name Six Sigma bezieht sich genau auf dieses statistische Konzept, da ein Wert von 3,4 DPMO in das Intervall fällt, das durch sechs Einheiten der Standardabweichung (σ) in einer Normalverteilung definiert ist, während die Standardabweichung vom Mittelwert (µ) umso größer ist, desto größer ist die Streuung der Werte (d. h. die Abweichung von einem Standard, der durch den Mittelwert selbst repräsentiert wird). Abbildung 1. Tabelle 1 veranschaulicht die exponentielle Variation des DPMO-Werts und des Fehlerprozentsatzes mit dem σ-Wert: Die Reduzierung um 1 σ entspricht einer radikalen Verringerung des Fehlerrisikos11.

Normalverteilung. Die horizontale Achse zeigte den Abstand vom Mittelwert, angegeben in Einheiten der Standardabweichung (dargestellt als σ). Je größer die Standardabweichung, desto größer die Streuung der Werte. Die oberen und unteren Spezifikationsgrenzen (USL und LSL) liegen im Abstand von 6 σ vom Mittelwert.

Obwohl das Hauptziel von Six Sigma die Erreichung höchstmöglicher Qualitätsstandards ist, hat dies auch starke wirtschaftliche Auswirkungen, da Mängel zwangsläufig zu einem Verlust an Wirtschaftlichkeit führen. Die direkten und indirekten – oft versteckten – Kosten, die mit Fehlern innerhalb eines Prozesses verbunden sind, werden als Kosten schlechter Qualität (COPQ) definiert. Die Reduzierung des COPQ und die damit verbundene Steigerung der Gesamtkosteneffizienz des Prozesses ist eine Folge der Verringerung der Prozessvariation.

Unter diesen Voraussetzungen wurde Six Sigma in den letzten zwei Jahrzehnten auch im tertiären (Dienstleistungs-)Sektor erfolgreich und schrittweise übernommen. Seine Anwendung im Industriesektor zeichnet sich durch seinen konsequenten Ansatz zur Prozessverbesserung und Qualitätssteigerung aus. Durch die sorgfältige Analyse von Prozessen und die Minimierung von Abweichungen führt es zu greifbaren Vorteilen. In einer Fertigungsumgebung kann Six Sigma beispielsweise die Grundursachen von Fehlern in Produktkomponenten identifizieren und beheben. Dies verbessert nicht nur die Qualität des Endprodukts, sondern reduziert auch den Bedarf an Nacharbeiten, was zu Kosteneinsparungen und einer höheren Kundenzufriedenheit führt12. In der Luft- und Raumfahrtindustrie kann Six Sigma komplexe Montageprozesse optimieren. Durch die Analyse von Daten und die Identifizierung von Engpässen steigert die Methodik die Produktionseffizienz und reduziert Fehler. Dies kann zu kürzeren Durchlaufzeiten im Flugzeugbau führen, was sich in erheblichen finanziellen Gewinnen und verbesserten Lieferplänen niederschlägt. In der Elektronikfertigung hilft Six Sigma bei der Identifizierung von Variationsquellen, die zu einer inkonsistenten Produktleistung führen. Durch die Implementierung von aus statistischen Analysen abgeleiteten Lösungen kann der Sektor zuverlässigere und konsistentere elektronische Komponenten herstellen13.

Die Six-Sigma-Methodik wird auch im Gesundheitswesen angewendet. Im Zuge eines fortschreitenden Trends zur Industrialisierung des Gesundheitswesens und unter extremem Kostendruck in der Schweiz hat Six Sigma in den letzten Jahren zunehmend in verschiedene Aspekte des Gesundheitswesens Einzug gehalten. Die Methodik eignet sich für die hohen Zuverlässigkeitsanforderungen und die Nulltoleranz gegenüber Fehlern. Zu den Aspekten, bei denen sich Six Sigma bei der Reduzierung von Mängeln in Gesundheitsprozessen als wirksam erwiesen hat, gehören die Bestandsoptimierung, die Leistungserbringung und die Effizienz von Verwaltungsprozessen14. Six Sigma scheint am effektivsten in Bereichen eingesetzt zu werden, die Ähnlichkeiten mit der Fertigungsindustrie aufweisen, wo täglich große Mengen produziert werden und Prozesse leicht standardisiert werden können. Der Gesundheitssektor und die Fertigungsindustrie weisen trotz ihrer unterschiedlichen Natur einige Gemeinsamkeiten auf, wenn es darum geht, effiziente Produktionsprozesse zu erreichen15. Beide Sektoren zielen darauf ab, Prozesse zu optimieren, um Verschwendung zu minimieren, die Effizienz zu steigern und die Ergebnisse zu verbessern. Im Gesundheitswesen umfasst die Prozessoptimierung die Verbesserung des Patientenflusses, die Reduzierung von Wartezeiten und die Optimierung der Ressourcennutzung. Darüber hinaus priorisieren beide Sektoren die Qualitätskontrolle, um konsistente und zuverlässige Ergebnisse zu gewährleisten, verlassen sich zunehmend auf datengesteuerte Entscheidungen und streben die Standardisierung von Prozessen wie Protokollen und Richtlinien an, um Einheitlichkeit bei Behandlungen und Patientenversorgung sicherzustellen. Beide wenden die Lean-Methodik an, die sich auf Verschwendungsreduzierung und kontinuierliche Verbesserung konzentriert, sowie einen kundenorientierten Ansatz. Beide Branchen legen Wert darauf, ihren Endverbrauchern einen Mehrwert zu bieten. In der Fertigung geht es darum, die Anforderungen und Erwartungen der Kunden an die Produktleistung zu erfüllen. Im Gesundheitswesen liegt der Fokus auf der patientenzentrierten Versorgung und der Anpassung der Behandlungen an die individuellen Bedürfnisse. Während sich das Gesundheitswesen und die Fertigung in ihren Produkten und Dienstleistungen unterscheiden, streben beide nach effizienten Produktionsabläufen, die zu qualitativ hochwertigen Ergebnissen führen. Die genannten gemeinsamen Grundsätze untermauern ihr Streben nach Effizienz12,13.

Das OP-Management ist eine komplexe und mehrdimensionale Managementtätigkeit, die viele Aspekte der Pflege vereint. Neben den klinischen Prozessen geht es bei vielen Prozessen um die Maximierung der Kosteneffizienz der Dienstleistung16,17. Letzteres kann vor allem durch eine Reduzierung sowohl der nicht ausgelasteten OP-Zeit als auch der Überschreitungen, einer Maximierung der für wertschöpfende Aktivitäten aufgewendeten Zeit und einer Reduzierung des COPQ erreicht werden. Eine Betriebssuite hat viele interne und externe Stakeholder, die sich erheblich auf ihre Effizienz auswirken. Einer der zentralsten und heikelsten Prozesse ist die Sterilisation chirurgischer Instrumente, die mehrere Ähnlichkeiten mit einem Standardherstellungsprozess aufweist18. Beide priorisieren standardisierte Prozesse, Qualitätskontrolle, Ressourcenoptimierung, Datenmanagement, Risikominderung, Lean-Prinzipien, Lieferkettenmanagement, Mitarbeiterschulung und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, um sichere und konsistente Ergebnisse in ihren jeweiligen Bereichen zu gewährleisten. Solche Bereiche sind im OP von größter Bedeutung, um die rechtzeitige Verfügbarkeit von Medikamenten, medizinischer Ausrüstung und anderen kritischen Ressourcen sicherzustellen und gleichzeitig Effizienz und Patientensicherheit zu gewährleisten19,20.

Trotz des großen Erfolgs von Six Sigma in verschiedenen Branchen ist seine Anwendung im Gesundheitssektor noch wenig erforscht. Es besteht eine Forschungslücke im Verständnis, wie Six Sigma-Prinzipien angepasst werden können, um die einzigartigen Herausforderungen von Gesundheitsprozessen wie Patientensicherheit, komplexe Arbeitsabläufe und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu bewältigen. Es gibt nur begrenzte empirische Forschung, die sich speziell auf die Umsetzung und Bewertung der Auswirkungen von Six Sigma im Gesundheitswesen konzentriert. Unsere Forschung untersuchte, wie Six Sigma-Prinzipien, die in der Fertigung und anderen Branchen weit verbreitet sind, effektiv an Prozesse im Gesundheitswesen angepasst werden können. Diese longitudinale Beobachtungsstudie zielt darauf ab, die Auswirkungen der Anwendung der Six Sigma-Methodik auf die Optimierung des Prozesses der Sterilisation chirurgischer Instrumente in einem öffentlichen Allgemeinkrankenhaus mit zentralisiertem Sterilisationsdienst im Laufe der Zeit zu bewerten.

Aufgrund des retrospektiven Studiendesigns und der vollständigen Anonymisierung der Patientendaten verzichtete die örtliche Ethikkommission (Comitato Etico Cantonale Ticino) auf das Erfordernis einer informierten Einwilligung der Studienteilnehmer und der Protokollgenehmigung. Die vorliegende Untersuchung wurde in Übereinstimmung mit den einschlägigen nationalen Richtlinien/Vorschriften und der Deklaration von Helsinki durchgeführt.

Das Projekt wurde im Operationssaal mit 5 Operationssälen des Regionalkrankenhauses Bellinzona und Valli, Bellinzona, Schweiz, in Zusammenarbeit mit dem zentralen Sterilisationszentrum des Ente Ospedaliero Cantonale (EOC), das etwa 30 km vom Krankenhaus entfernt liegt, im Zeitraum Juli durchgeführt 2021 bis Dezember 2022. Alle EOC-Operationssäle unseres Krankenhausnetzwerks beziehen sich auf das zentrale Sterilisationszentrum. Für diese Studie haben wir nur den OP des Regionalspitals Bellinzona e Valli analysiert.

Das Projekt basierte auf der Analyse der Lieferkette für chirurgische Instrumente; Vom gebrauchten Instrument nach den chirurgischen Eingriffen über den Versand an das Sterilisationszentrum und die Wiederaufbereitung mit anschließender Resterilisierung bis hin zum Rücktransport ins Krankenhaus und der Lagerung der gebrauchsfertigen Instrumente bis zum nächsten geplanten chirurgischen Eingriff. Ein solcher Prozess besteht aus bis zu 58 verschiedenen, aufeinanderfolgenden Schritten und Übergaben, die zur Entstehung verschiedener Arten von Fehlern führen (Verzögerungen, zusätzliche Nacharbeitskosten, Nutzung hochbezahlter Taxis für dringende Transporte, Schäden usw.).

Das primäre Ergebnis war die Reduzierung der Fehler pro Million Gelegenheiten (DPMO); Sekundäre Ergebnisse waren die Verringerung der damit verbundenen und die Steigerung der Zufriedenheit der Hauptakteure (Chirurgen und OP-Personal), gemessen als Net Promoter Score (NPS).

Dieses Forschungsprojekt wurde als Teil eines zyklischen und interdisziplinären Zusammenarbeitsprozesses ausgewählt, in dem die Teammitglieder unter Anwendung der DMAIC-Logik in den im Deming-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) beschriebenen Phasen arbeiteten, die grundlegende Werkzeuge des Lean-Denkens sind. Darüber hinaus haben wir die Six Sigma-Methodik durch die Anwendung statistischer Analysen und Überwachung von DPMO21 angewendet.

Das Projekt wurde von einem multidisziplinären Team unter der Leitung des Anästhesieabteilungsleiters und des medizinischen Direktors des Operationsblocks sowie des Pflegeleiters des Operationsblocks initiiert, die beide beschlossen, ihr Wissen durch die Verfolgung von Lean Management- und Six Sigma-Konzepten zu vertiefen. Dies geschah mit der Unterstützung und Anleitung des Direktors des Regionalkrankenhauses Bellinzona und Valli, der über umfassende Erfahrung in Lean-Methodik und Transformationsprogrammen verfügt und über 25 Jahre Erfahrung im Industriesektor gesammelt hat. Anschließend wurde ein Team bestehend aus drei Operationstechnikern und vier Pflegeassistenten in die Datenerfassung und die anschließenden Re-Engineering-Phasen des Projekts integriert.

Das Projekt lief über zwei Jahre, von Januar 2021 bis Dezember 2022, und läuft noch. Für dieses Papier wurde der Zeitraum von Juli 2021, dem Monat, in dem nach der Vorbereitungsphase offiziell mit der Datenerhebung begonnen wurde, bis Dezember 2022 analysiert.

In den ersten 6 Monaten des Projekts wurden zunächst Workshops unter der Leitung eines Lean Six Sigma Masters als theoretischer Einstieg in die Methodik und praktische Übungen zum Verständnis und zur Umsetzung der Grundlagen durchgeführt. Anschließend wurde mit der Erstellung der ersten Momentaufnahme (Ist-Prozess) der Prozesskette für chirurgische Instrumente begonnen. Projektziele waren:

Standardisieren Sie den Prozess, um Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit zu verbessern

Reduzieren Sie Prozessschwankungen

Verbessern Sie die Kosteneffizienz des Prozesses

Eliminieren Sie Verschwendung oder nicht wertschöpfende Aktivitäten, wie z. B. die Reduzierung der Anzahl von Fehlern/Nacharbeiten

Steigern Sie die Zufriedenheit der Stakeholder

Erreichen Sie ein vorhersehbares Qualitätsniveau

Schaffen Sie einen effizienten kontinuierlichen Fluss

Wir begannen zunächst damit, den aktuellen Zustand (Prozess-Ist-Zustand) der Lieferkette für chirurgische Instrumente abzubilden, was eine detaillierte Beschreibung des analysierten Prozesses ermöglichte, um kritische Punkte, wertschöpfende (VA) Aktivitäten und nicht wertschöpfende Aktivitäten zu identifizieren . VA-Aktivitäten wurden als solche Maßnahmen definiert, die die Sicherheit von Patienten, die Zugänglichkeit von Diensten, die Nachhaltigkeit (Kosten-Nutzen-Verhältnis), die Arbeitsbedingungen für Chirurgen und medizinisches Fachpersonal (wahrgenommene Qualität), die Reproduzierbarkeit und die Verringerung von Wartezeiten und Verschwendung verbessern. Der COPQ wurde als Kosten definiert, die auf verbesserungsfähige Leistungen in den Prozessen zurückzuführen sind und im Allgemeinen durch Prozessfehler oder als Folge von Systemfehlern verursacht werden4. Tabelle 2. Durch die Anwendung dieser Methodik war es möglich, nicht wertschöpfende Aktivitäten zu identifizieren, aufgeteilt in direkte Aktivitäten für das Krankenhaus und indirekte Aktivitäten für das Sterilisationszentrum.

Um die zu verbessernden Prozesse weiter zu identifizieren, haben wir das SIPOC-Diagramm (Supplier, Input, Process, Output, Customer) angewendet, das es uns ermöglichte, eine makroskopische Karte des aktuellen Zustands des untersuchten Prozesses zu erstellen. Um das Diagramm anhand der durch das Akronym definierten Punkte zu erstellen, waren folgende Schritte erforderlich:

Identifizieren Sie sowohl direkte als auch indirekte Kunden

Identifizieren der Prozessoutputs (Bedienungsanleitungen, Protokolle)

Identifizieren Sie die Makroprozessphasen (Start- und Endpunkte des Prozesses).

Bestimmen Sie den Prozessverantwortlichen

Identifizieren Sie die Prozesseingaben: was im Prozess verwendet wird, Werkzeuge, Ausrüstung, Personal

Ausgehend vom Makroprozess analysierten wir in einem Top-Down-Ansatz im Detail bis zur gewünschten Tiefe, dem sogenannten Point-of-Impact. Wir könnten auch zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Aktivitäten unterscheiden. Das SIPOC-Diagramm sollte beginnend am Ende des Prozesses (Kunde) und rückwärts bis zum Anfang des Prozesses (Lieferant) ausgefüllt werden11. Indem die oben beschriebenen Schritte befolgt und auf den jeweiligen Kontext angewendet wurden, war es möglich, ausgehend von der Prozesslandkarte ein SIPOC zu erstellen.

In unserer Studie haben wir außerdem den NPS als Parameter zur Objektivierung des Grads der Zufriedenheit und Zustimmung des Personals erhoben. Es wurde nicht nur an interne Stakeholder, nämlich Chirurgen, verwaltet, sondern auch an das in der Prozesskette tätige Personal, bestehend aus Operationstechnikern, Instrumentenpflegern und Pflegehilfspersonal. Wir unterschieden zwischen drei verschiedenen Werten, die für jede Kategorie erhoben wurden, und konnten so den Grad der Zufriedenheit in der Kette sowie das Engagement der Mitarbeiter ermitteln. Wir haben die Zufriedenheit von Chirurgen, Hilfskräften und OP-Pflegekräften anhand eines strukturierten Fragebogens bewertet, der Folgendes enthielt:

Wie wahrscheinlich ist es insgesamt, dass Sie anderen Chirurgen empfehlen würden, bei uns zu operieren?

Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Organisation des chirurgischen Instrumentariums?

Wie häufig kommt es zu Defekten an den Instrumenten?

Wie oft müssen Sie mit der Planung einer Operation warten, weil die Instrumente nicht verfügbar sind?

Wie zufrieden sind Sie mit der Betreuung durch das Instrumentenpersonal während der Operation?

Wie sicher fühlen Sie sich bei der Arbeit mit den Ihnen zur Verfügung stehenden Instrumenten?

Wie zufrieden sind Sie mit der Gesamtorganisation des Operationssaals?

Der Fragebogen wurde während der ersten und letzten 6 Monate systematisch ausgefüllt und für jede Frage wurde eine Punktzahl von 0 bis 10 vergeben.

Deskriptive Statistiken wurden als absolute Häufigkeiten für kategoriale Variablen und als Mittelwert mit Standardabweichung (SD) für kontinuierliche Variablen dargestellt. Für den Vergleich kontinuierlicher Variablen wurde der Student-t-Test für gepaarte Werte verwendet. Für interessante Vergleiche wurde auch eine standardisierte Mittelwertdifferenz (SMD) mit einem 95 %-Konfidenzintervall (95 %-KI) bereitgestellt. Kaplan-Meier-Kurven wurden verwendet, um Prozesse zu bewerten, die zeitabhängig eine Verbesserung von mindestens 10 % erreichten. Es wurde MedCalc® Statistical Software Version 19.6 verwendet (MedCalc Software Ltd, Ostende, Belgien; https://www.medcalc.org; 2020).

Der Operationssaal unserer Einrichtung im Regionalspital Bellinzona e Valli bestand aus mehr als hundert Fachkräften, die in fünf Operationssälen arbeiteten und jährlich mehr als 7.000 chirurgische Eingriffe und ein Umlaufvolumen an chirurgischen Sets von 22.468 Einheiten im Jahr 2022 durchführten. Die Zusammensetzung eines chirurgischen Eingriffs Das Set variiert je nach Intervention, für die es vorbereitet wird, und reicht von einem einzelnen Instrument bis hin zu Hunderten von Instrumenten, mit durchschnittlich 14 Instrumenten pro Set. Im Jahr 2022 durchliefen insgesamt 314.552 Instrumente diese Lieferkette.

Während des Untersuchungszeitraums von 18 Monaten wurden alle zwei Monate 22 OP-Prozesse bewertet. Der anfängliche Mittelwert betrug 4,79 ± 1,02 σ und der endgültige Wert 5,04 ± 0,85 σ (SMD 0,60, 95 %-KI 0,16–1,04, p = 0,010). Abbildung 2. Zwischenwerte waren: 4,81 ± 1,02 σ nach 2 Monaten, 4,86 ± 0,99 σ nach 4 Monaten, 4,83 ± 0,99 σ nach 6 Monaten, 4,87 ± 0,96 σ nach 8 Monaten, 4,90 ± 0,95 σ nach 10 Monaten, 4,89 ± 0,96 σ nach 12 Monaten, 4,93 ± 0,93 σ nach 14 Monaten, 5,00 ± 0,88 σ nach 16 Monaten und 5,04 ± 0,85 σ nach 18 Monaten. Dies zeigt einen kontinuierlichen Verbesserungstrend über die 18 Monate des Projekts. Bei 8/22 (36 %) Prozessen betrug der anfängliche σ-Wert 6,00, während bei 10/14 (71 %) Prozessen die Schwelle einer 10 %igen Verbesserung des anfänglichen σ-Werts erreicht wurde (Abb. 3).

Verbesserung des Sigma-Wertes im Studienzeitraum.

Prozentsatz der Prozesse, die während des Untersuchungszeitraums eine Sigma-Verbesserung von 10 % erreichen.

Eine solch signifikante Verbesserung von 0,25 σ (+ 5,2 %) entspricht schätzungsweise einer jährlichen Kosteneinsparung von 19.729 US-Dollar (USD) im OP-Umfeld. Wechselkurs Schweizer Franken (CHF) zum USD: 1,09 (aktualisiert am 26. Januar 2023).

Zur Personalzufriedenheit wurden 150 Fragebögen beantwortet, davon 84 in den ersten 6 Monaten und 66 in den letzten 6 Monaten. Wir haben den Fragebogen von 55 Chirurgen, 25 Hilfskräften und 70 OP-Schwestern erhalten. Die Ergebnisse in den ersten und letzten 6 Monaten betrugen 7,3 ± 1,8 Punkte gegenüber 7,8 ± 1,5 Punkten bei den Chirurgen (p = 0,240), 7,1 ± 1,2 Punkte gegenüber 8,8 ± 0,7 Punkten bei den Hilfskräften (p = 0,005) und 7,3 ± 2,1 Punkte gegenüber 7,4 ± 1,5 Punkten bei OP-Schwestern. Die Gesamtpunktzahl verbesserte sich von 6,6 ± 2,2 Punkten auf 7,0 ± 1,9 Punkte (0,013), was einer Steigerung von 6,0 % entspricht. Für jede Frage und jede Gruppe wurden Untergruppenanalysen durchgeführt; Es lag jedoch kein nennenswerter Befund vor (Tabelle 3).

In unserer Studie haben wir herausgefunden, dass die Anwendung der Six Sigma Lean-Methodik im Operationssaal zu einer verbesserten Effizienz und Kosteneffizienz des Sterilisationsprozesses chirurgischer Instrumente sowie zu einer Verbesserung der Gesamtzufriedenheit des Personals führte.

Eine Schlüsselannahme bei der Anwendung von Six Sigma im Gesundheitswesen ist die Verfügbarkeit zuverlässiger und umfassender Daten, ein Eckpfeiler des datengesteuerten Ansatzes von Six Sigma. Im Gegensatz zur Fertigung können Gesundheitsdaten aufgrund unterschiedlicher Patientenprofile und Dokumentationsvariationen komplexer sein. Allerdings führt die komplexe und menschenzentrierte Natur von Gesundheitsprozessen zu Komplexitäten, die diese Annahme in Frage stellen können12,13. Der Übergang von Six Sigma zum Gesundheitswesen stößt auf Einschränkungen, die sich aus den unterschiedlichen Merkmalen der Branche ergeben. Das menschenzentrierte Element, bei dem klinische Entscheidungen mit den individuellen Patientenpräferenzen verknüpft sind, stellt eine Herausforderung dar. Die Anwendung der standardisierten Verfahren von Six Sigma erfasst die Nuancen der personalisierten medizinischen Versorgung möglicherweise nicht vollständig. Darüber hinaus schafft die dynamische Landschaft des Gesundheitswesens, die durch sich weiterentwickelndes medizinisches Wissen und Vorschriften geprägt ist, ein kontrastierendes Umfeld zu den stabileren Prozessen im verarbeitenden Gewerbe4. Trotz dieser Herausforderungen weist Six Sigma vielversprechende potenzielle Anwendungen im Gesundheitswesen auf. So ist beispielsweise die Reduzierung von Medikationsfehlern, ähnlich wie die Fehlerminimierung in der Fertigung, durch gezielte Prozessverbesserungen erreichbar. Die Optimierung der Wartezeiten in der Notaufnahme und die Optimierung der OP-Lieferkette weisen Parallelen zur Reduzierung der Zykluszeiten in der Fertigung auf und demonstrieren die Anpassungsfähigkeit der Six Sigma-Prinzipien. Ebenso spiegelt die Verbesserung chirurgischer Verfahren die Verfeinerung industrieller Prozesse wider. In der Praxis setzte ein Krankenhaus Six Sigma erfolgreich ein, um chirurgische Prozesse zu verbessern und so zu besseren Patientenergebnissen zu führen. Obwohl Annahmen und Einschränkungen anerkannt werden müssen, ist die Integration von Six Sigma in das Gesundheitswesen vielversprechend. Es bietet einen strukturierten Rahmen für die Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung. Durch die Anerkennung der Nuancen der menschenzentrierten und dynamischen Natur des Gesundheitswesens kann Six Sigma effektiv angepasst werden, um positive Ergebnisse und Effizienz bei der Gesundheitsversorgung zu erzielen15.

Wir stellten fest, dass unsere Ergebnisse mit Erkenntnissen aus anderen veröffentlichten Studien übereinstimmten. Beispielsweise führten Egan et al.22 eine Studie durch, die sich auf die Verbesserung chirurgischer Prozesse mithilfe von Six Sigma-Prinzipien konzentrierte. Sie berichteten von einer 55-prozentigen Reduzierung der gesamten Pflegezeit, die für das Sammeln und Vorbereiten von Materialien für chirurgische Fälle aufgewendet wurde, mit einer entsprechenden Reduzierung des Verpackungsmülls. Dies ermöglichte es den Pflegekräften, sich darauf zu konzentrieren, weiterhin eine qualitativ hochwertige Pflege zu leisten, und steigerte die Gesamteffizienz. Darüber hinaus untersuchte eine Studie von Schön et al.23 die Auswirkungen der Six Sigma-Implementierung auf die Arbeitsmoral und -zufriedenheit der Mitarbeiter in einem Krankenhausumfeld. Sie beobachteten einen deutlichen Anstieg der Arbeitszufriedenheit des Gesundheitspersonals aufgrund einer verbesserten Kommunikation, einer geringeren Prozessvariabilität und einer verbesserten Gesamtbetriebseffizienz. Dies spiegelt die Erkenntnisse unserer Studie über eine verbesserte Personalzufriedenheit als direkte Folge der Six Sigma-Anwendung wider. Ähnliche Ergebnisse wurden auch in der Studie von Godley et al.16 erzielt. Letztendlich nutzte die von O'Mahony et al.24 durchgeführte Studie die Six-Sigma-Methodik, um die Lieferkette des Operationssaals zu rationalisieren. Die Autoren der Studie stellten fest, dass der Wert der Lagerbestände im Operationssaal insgesamt um 17,7 % gesunken ist, dass die Lagerbestände, die ihr Verfallsdatum erreichen, beeindruckend um 91,7 % zurückgegangen sind und dass die Zeit des Klinikpersonals, die für die Vorbereitung der notwendigen Lagerbestände für Eingriffe aufgewendet wird, bemerkenswert um 45 % gesunken ist . Diese Ergebnisse unterstreichen wirkungsvoll die Effizienz von Lean Six Sigma bei der Verwaltung von Lieferketten im Gesundheitswesen. Diese Schlussfolgerungen stimmen eng mit den Erkenntnissen unserer Studie über Kosteneinsparungsvorteile überein, die sich aus der Optimierung der Prozesse im Operationssaal ergeben.

Aus eigener Erfahrung sind wir bei der Anwendung von Six Sigma-Methoden auf die gleichen Einschränkungen und Herausforderungen gestoßen. Die von uns getroffenen Annahmen zur Datenverfügbarkeit und Prozessstandardisierung wurden getestet, als wir uns mit der Komplexität von Gesundheitsprozessen befassten. Trotz unserer besten Bemühungen erwies sich die Beschaffung konsistenter und genauer Daten aufgrund der inhärenten Variabilität der Patienteninformations- und Dokumentationspraktiken als erhebliche Hürde. Darüber hinaus stellte der menschenzentrierte Charakter der Gesundheitsversorgung ähnliche Herausforderungen dar wie im Industriesektor. So wie Six Sigma die Feinheiten der Patientenpräferenzen und des klinischen Urteilsvermögens möglicherweise nicht vollständig erfasst, waren wir mit Fällen konfrontiert, in denen standardisierte Ansätze Schwierigkeiten hatten, die in der Patientenversorgung erforderliche differenzierte Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Dies verdeutlichte die Notwendigkeit eines maßgeschneiderten Ansatzes, der die beteiligten menschlichen Elemente berücksichtigt. Diese Variablen brachten ein gewisses Maß an Unsicherheit mit sich, das ständige Anpassungen unserer Strategien erforderlich machte.

An unserer Einrichtung wurde die Six Sigma-Methodik im Laufe einiger Monate in aufeinanderfolgenden Schritten als Operationssaal-Management-Tool implementiert. Diese Schritte werden unter dem Akronym DMAIC zusammengefasst: Definieren (Identifizierung von Problemen), Messen (Daten sammeln), Analysieren (statistische Analyse der gesammelten Daten), Verbessern (Korrekturen einführen), Kontrollieren (Datentrends überwachen, um die Auswirkungen von Korrekturen zu bewerten)17, 25,26. Diese Schritte sind per se nicht innovativ, da sie im Wesentlichen mit weiterer Ausarbeitung den Inbegriff des Deming-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) nachbilden, der als Meilenstein in der Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und der Qualitätsmanagementsysteme gilt und heute tief verankert ist in die moderne Führungskultur. Die Besonderheit von Six Sigma besteht jedoch in der systematischen Verwendung von Statistiken, die darauf abzielen, die Variabilität eines bestimmten Prozesses in Bezug auf den Goldstandard zu analysieren und kontinuierlich zu verringern, sobald dieser Standard als bestmöglich identifiziert wurde4.

Diese Einschränkungen traten zwar auf, lieferten aber auch wertvolle Erkenntnisse. Sie betonten, wie wichtig es ist, die Six-Sigma-Prinzipien an die besonderen Gegebenheiten im Gesundheitswesen anzupassen27. Unsere Erfahrung hat den Bedarf an Flexibilität, einem tieferen Verständnis patientenzentrierter Faktoren und einem kontinuierlichen Engagement für die Verfeinerung von Prozessen als Reaktion auf sich ändernde Dynamiken unterstrichen. Dies steht im Einklang mit der umfassenderen Vorstellung, dass die erfolgreiche Integration von Six Sigma in das Gesundheitswesen einen differenzierten Ansatz erfordert, der diese Herausforderungen anerkennt und bewältigt. Nach unserer Erfahrung erforderte das Verständnis und die Anwendung der Lean Six Sigma-Methodik von Anfang an Zeit und Arbeit. Es war von entscheidender Bedeutung, einen designierten Projektleiter innerhalb des OP-Teams zu haben, der für die Umsetzung verantwortlich war und sich auf einen externen Lean Six Sigma Master Black Belt-Berater verlassen konnte. Nach einem Jahr erwies sich die Kapitalrendite jedoch als lohnenswert, mit einer deutlichen Einsparung in Bezug auf den COPQ. Darüber hinaus steigerte der Einsatz von Six Sigma über einen rein wirtschaftlichen Gesichtspunkt hinaus die Gesamtzufriedenheit sowohl im OP als auch im Operationsteam, gemessen am NPS. Der NPS ist ebenfalls eine Methodik, die 2003 in der industriellen Welt geboren wurde. Sie wurde in verschiedenen Bereichen eingesetzt, darunter im Bank- und Versicherungswesen. In den letzten Jahren hat es auch in der Gesundheitsbranche als Parameter zur Objektivierung des Zufriedenheitsgrads sowohl interner als auch externer Stakeholder und Patienten Anwendung gefunden und sich für Benchmarking-Analysen als sehr nützlich erwiesen. Diese Art von Bewertungsskala wird heutzutage häufig im Gesundheitswesen eingesetzt14.

Diese Studie weist einige Einschränkungen auf. Obwohl die Implementierung der Lean Six Sigma-Methodik prospektiv war, erfolgte die Datenanalyse retrospektiv. Die Kosteneinsparungen wurden mithilfe eines Top-Down-Ansatzes abgezogen, wobei der COPQ für die eine Dezimalstelle des Sigma-Werts berechnet und die Reduzierung des letzteren bewertet wurde. Die Anwendbarkeit und Verallgemeinerbarkeit unserer Ergebnisse kann eingeschränkt sein, da jede Operationssuite ihre eigene Dynamik, Organisation und Prozesse hat. Eine weitere Einschränkung betrifft die statistische Analyse. In unserer Studie waren Unsicherheit und Heterogenität der gesammelten Daten konsistent und können in zukünftigen Studien mit neutrosophischer Statistik behandelt werden, einer Erweiterung der klassischen Statistik, die angewendet wird, wenn die Daten aus einem komplexen Prozess oder aus einer unsicheren Umgebung stammen28,29,30. Weitere Studien in verschiedenen Institutionen und Operationssälen sind erforderlich, um die tatsächlichen Auswirkungen der Anwendung der Lean Six Sigma-Methodik auf die Wirtschaftlichkeit von Operationssälen besser beurteilen zu können.

Unserer Erfahrung nach war die Anwendung der Lean Six Sigma-Methodik auf den Prozess der Sterilisation chirurgischer Instrumente kosteneffektiv, da sie den COPQ der Betriebsanzüge deutlich senkte und die Gesamtzufriedenheit der internen Stakeholder erhöhte.

Der im Rahmen der aktuellen Studie analysierte Datensatz ist auf Anfrage beim entsprechenden Autor erhältlich.

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Wir möchten uns beim gesamten OP-Personal unserer Einrichtung bedanken.

Diese Autoren haben diese Arbeit gemeinsam betreut: Francesco Mongelli und Davide La Regina.

Abteilung für Anästhesie, Regionalkrankenhaus Bellinzona e Valli, EOC, Bellinzona, Schweiz

Andrea Saporito

Medizinische Fakultät, Universität der Italienischen Schweiz, Lugano, Schweiz

Andrea Saporito, Francesco Mongelli und Davide La Regina

Operationssaal, Regionalspital Bellinzona und Valli, EOC, Bellinzona, Schweiz

Claudio Tassone, Antonio Di Iorio und Marcella Barbieri Saraceno

Krankenhausleitung, Regionalkrankenhaus Bellinzona e Valli, EOC, Bellinzona, Schweiz

Alessandro Bressan

Abteilung für Chirurgie, Regionalspital Bellinzona e Valli, EOC, Via Gallino 12, 6500, Bellinzona, Schweiz

Ramon Pini, Francesco Mongelli und Davide La Regina

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Protokoll-/Projektentwicklung: AS, CT, AD, MB, AB Datenerfassung und Interpretation von Daten: AS, CT, RP, FM, DL Statistische Analyse von Daten: FM, AS, DL Manuskripterstellung: AS, CT, AD, MB , RP Manuskriptrevision und verantwortlich für alle Aspekte der Arbeit: AS, AB, FM, DL Alle Autoren haben das endgültige Manuskript gelesen und genehmigt.

Korrespondenz mit Francesco Mongelli.

Die Autoren geben an, dass keine Interessenkonflikte bestehen.

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Nachdrucke und Genehmigungen

Saporito, A., Tassone, C., Di Iorio, A. et al. Six Sigma kann die Kosten für die schlechte Qualität des Sterilisationsprozesses chirurgischer Instrumente erheblich senken und die Zufriedenheit des Chirurgen und des OP-Personals verbessern. Sci Rep 13, 14116 (2023). https://doi.org/10.1038/s41598-023-41393-x

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Eingegangen: 24. Mai 2023

Angenommen: 25. August 2023

Veröffentlicht: 29. August 2023

DOI: https://doi.org/10.1038/s41598-023-41393-x

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